Журнал "Директор по безопасности" Май 2020 | Page 6
Наличие в организации элементов
других корпоративных культур. Когда уве-
личивается штат компании, например, в
период экономического роста, возникает
повышенный риск, потому что среди со-
трудников появляются люди с ценностями,
не соответствующими нормам корпора-
тивной культуры.
Пример
В коммерческий банк, в отдел кре-
дитования, на работу приняли молодого
человека. Ранее он был торговым пред-
ставителем и успешно трудился в одной
из оптово-розничных компаний. После за-
крытия предприятия, ему дали отличную
характеристику и рекомендации, потому
что молодой человек действительно был
«звездой», регулярно перевыполняя план
по продажам. Это и понравилось руко-
водству коммерческого банка. Молодому
человеку предложили место кредитного
менеджера, в надежде, что он будет так-
же успешно предлагать продукты банка.
Так и произошло, буквально через полтора
месяца работы он действительно показал
себя с лучшей стороны, продав значитель-
но больше своих опытных коллег. Однако,
позже выяснилось, что он оформил не-
сколько кредитов на клиентов банка без
их согласия.
Произошел конфликт ценностей.
В торговой компании молодой человек мог
ради увеличения сбыта немного увели-
чить объем поставок клиенту и начальство
сквозь пальцы смотрело на такие коммер-
ческие инициативы, поскольку вреда биз-
несу это не приносило. В банке же подобная
практика неприемлема, т. к. помимо стрем-
ления к результату, сотрудник должен быть
честным, понимая, что любое действие от-
ражается на репутации организации.
Конфликт корпоративных культур. В
эпоху перестройки появилось множество
фильмов, которые высмеивали мораль со-
ветского человека – готовность служить
обществу, бескорыстие, самоотвержен-
ность. Действительно, люди другой эпохи
обладали другими ценностями. Например,
предприимчивость, умение продать вос-
принималось как что-то враждебное. Лов-
качи-предприниматели высмеивались как
люди ненужные. Достаточно вспомнить,
например, Остапа Бендера, умного и лов-
кого, но направившего свои таланты не на
службу людям, а ради собственного обо-
гащения. Когда в государстве появляются
две разные системы ценностей, неизбеж-
ны конфликты. Как правило, люди одной
системы пользуются благами другой, но
при этом взамен ничего не отдают. Так
происходило и расхищение собственно-
сти бывших советских предприятий. Пока
часть сотрудников придерживалась, так
называемой «совковой» морали, другие
спокойно продавали оборудование и мате-
риалы, пользуясь тем, что не было эффек-
тивной охраны.
Конфликт корпоративных культур часто
приводит к внутреннему мошенничеству.
Пример
Руководство компании по производ-
ству метизов ввело на предприятии ин-
теллектуальную систему управления.
Каждому сотруднику присвоили KPI, эф-
фективность отслеживалась, а по резуль-
татам выплачивались премии. Часть со-
трудников приняла новый подход и новые
корпоративные ценности, согласно кото-
рым все функции были оцифрованы. Дру-
гим новый порядок не понравился, они не
захотели, по их выражению, «уподобляться
роботам». Довольно быстро недовольные
договорились со службой качества, со-
трудники которой готовили отчеты по эф-
фективности. KPI отдельным работникам,
представителям недовольной клики, стали
завышать, в результате чего, они получали
зарплату, не соответствующую их реаль-
ным достижениям и деловым качествам.
Двойные стандарты. Данный термин
применим не только в политике, но и в
корпоративной культуре. Он означает,
что декларируемые нормы не совпадают
с нормами реальными. Например, ком-
пания провозглашает, что главной ценно-
стью является благополучие сотрудника,
но выплачивает заработную плату в кон-
вертах. Или в стандарте обслуживания
подчеркивается необходимость одинаково
относиться ко всем клиентам, а на деле ру-
ководство приказывает уделять внимание
только тем, кто готов оставить компании
больше денег.
Наличие двойных стандартов говорит
о слабой корпоративной культуре. У лю-
дей исчезает желание соблюдать правила,
поскольку они видят, что то, о чем говорит
руководство, не обязательно к исполне-
нию. Последствия имеют даже не сами по
себе двойные стандарты, а то, что, факти-
чески, компания подает сигнал о том, что
обман – это часть нормального хода ве-
щей. Люди, не желающие жить по нефор-
мальным правилам, оказываются исполь-
зованными. На криминальном жаргоне
такую категорию называют «лохами», по-
скольку они не могут приспособиться.
Пример
Компания проводила акцию для кли-
ентов. Торговым представителям сказали,
что клиентам, закупившим большее, чем
обычно, количество товара, выдадут бону-
сы продукцией. Один из новых торговых
представителей сообщил об этой акции
своим клиентам и оформил много заказов.
Через несколько дней руководство объя-
вило, что денег для подарков нет. В итоге
торговому представителю пришлось при-
обрести для своих клиентов бонусы за соб-
ственные деньги, чтобы не потерять дело-
вую репутацию. Его коллега сказал, что не
надо было спешить делать заказы, потому
что руководство часто говорит об акциях,
а затем их отменяет, якобы под предлогом
нехватки денег. Так увеличивается объем
продаж, а издержки клиентов возмещают
торговые представители, уже пообещав-
шие бонусы своим клиентам.
Неуправляемая корпоративная куль-
тура. Как правило, компании стараются
погрузить в корпоративную культуру но-
вого работника сразу же после его приема
в штат. Для этого используют так называ-
емые welcome-тренинги и систему настав-
ничества.
Пример
«Впервые адаптационное мероприятие
«Точка опоры» прошло в декабре прошлого
года. Как и прежде, в качестве основных
спикеров выступили руководители ЗФ,
тренеры Корпоративного университета
«Норильский никель», а участниками ста-
ли работники различных предприятий, от
главных специалистов до горняков – всего
порядка 60 человек.
В приветственной речи заместитель
директора ЗФ по персоналу и социальной
политике Анастасия Перфильева отмети-
ла, что подобные мероприятия помогут
сделать историю «Норникеля» примером
эффективного взаимодействия человече-
ского капитала и высоких стандартов про-
изводства:
– Для кого мы это затеваем? Для тех, кто
впервые пришел в компанию и пока еще
не знаком с ее корпоративной культурой,
ценностями и возможностями, которые
она предоставляет. И каким бы ответствен-
ным, коммуникабельным и стрессоустой-
чивым ни был работник, он попадает в но-
вую для себя среду, о которой ему нужно
многое узнать, чтобы почувствовать свою
причастность к новому коллективу, стать
полноправным участником команды и пол-
ностью раскрыть свой потенциал. Именно
поэтому главная цель нашей встречи – не
только познакомить с компанией, но и пре-
доставить некую «точку опоры», которая
позволит работнику увереннее чувствовать
себя в новой среде» 2 .
Если руководство организации не за-
нимается вопросами корпоративной куль-
туры, не старается донести до сотрудников
ценности организации, это плохой при-
знак. Даже в небольшой компании, состоя-
щей из нескольких человек, руководитель
обычно объясняет подчиненным, какова
миссия фирмы, как надо относиться к кли-
ентам, что ожидают от сотрудников. Если
такой работы не проводится, значит кор-
поративная культура формируется стихий-
но, самими работниками, что представля-
ет собой определенный риск.
Диагностика
В качестве экспресс-диагностики своей
компании, специалист службы безопасно-
сти может ориентироваться на следующие
пункты:
К какому типу относится корпоратив-
ная культура компании?
Проводятся ли специальные меропри-
ятия по развитию и внедрению корпора-
тивной культуры в организации? Если да,
то какие?
Существуют ли документы, в которых
отражены основные положения корпора-
тивной культуры (корпоративный кодекс,
стандарты поведения и т. п.)?
Ведут ли себя топ-менеджеры и глава
компании в соответствии с ценностями
организации?
Какие ценности корпоративной куль-
туры сотрудники разделяют, а какие – нет?
Есть ли в организации сотрудники –
носители других корпоративных культур?
Как к ним относятся остальные? Возника-
ют ли по этому поводу конфликты, недопо-
нимания?
Нет ли в организации нескольких кор-
поративных культур? В каких отношениях
они находятся – конфликтуют, дополняют
друг друга?
Есть ли в организации признаки двой-
ных стандартов? Кто их транслирует?
В чем они выражаются?
https://constanta.co/blog/12-tipov-korporativnoy-
kultury
1
2
http://gazetazp.ru/2020/12/8/