Журнал "Директор по безопасности" Май 2020 | Page 6

Наличие в организации элементов других корпоративных культур. Когда уве- личивается штат компании, например, в период экономического роста, возникает повышенный риск, потому что среди со- трудников появляются люди с ценностями, не соответствующими нормам корпора- тивной культуры. Пример В коммерческий банк, в отдел кре- дитования, на работу приняли молодого человека. Ранее он был торговым пред- ставителем и успешно трудился в одной из оптово-розничных компаний. После за- крытия предприятия, ему дали отличную характеристику и рекомендации, потому что молодой человек действительно был «звездой», регулярно перевыполняя план по продажам. Это и понравилось руко- водству коммерческого банка. Молодому человеку предложили место кредитного менеджера, в надежде, что он будет так- же успешно предлагать продукты банка. Так и произошло, буквально через полтора месяца работы он действительно показал себя с лучшей стороны, продав значитель- но больше своих опытных коллег. Однако, позже выяснилось, что он оформил не- сколько кредитов на клиентов банка без их согласия. Произошел конфликт ценностей. В торговой компании молодой человек мог ради увеличения сбыта немного увели- чить объем поставок клиенту и начальство сквозь пальцы смотрело на такие коммер- ческие инициативы, поскольку вреда биз- несу это не приносило. В банке же подобная практика неприемлема, т. к. помимо стрем- ления к результату, сотрудник должен быть честным, понимая, что любое действие от- ражается на репутации организации. Конфликт корпоративных культур. В эпоху перестройки появилось множество фильмов, которые высмеивали мораль со- ветского человека – готовность служить обществу, бескорыстие, самоотвержен- ность. Действительно, люди другой эпохи обладали другими ценностями. Например, предприимчивость, умение продать вос- принималось как что-то враждебное. Лов- качи-предприниматели высмеивались как люди ненужные. Достаточно вспомнить, например, Остапа Бендера, умного и лов- кого, но направившего свои таланты не на службу людям, а ради собственного обо- гащения. Когда в государстве появляются две разные системы ценностей, неизбеж- ны конфликты. Как правило, люди одной системы пользуются благами другой, но при этом взамен ничего не отдают. Так происходило и расхищение собственно- сти бывших советских предприятий. Пока часть сотрудников придерживалась, так называемой «совковой» морали, другие спокойно продавали оборудование и мате- риалы, пользуясь тем, что не было эффек- тивной охраны. Конфликт корпоративных культур часто приводит к внутреннему мошенничеству. Пример Руководство компании по производ- ству метизов ввело на предприятии ин- теллектуальную систему управления. Каждому сотруднику присвоили KPI, эф- фективность отслеживалась, а по резуль- татам выплачивались премии. Часть со- трудников приняла новый подход и новые корпоративные ценности, согласно кото- рым все функции были оцифрованы. Дру- гим новый порядок не понравился, они не захотели, по их выражению, «уподобляться роботам». Довольно быстро недовольные договорились со службой качества, со- трудники которой готовили отчеты по эф- фективности. KPI отдельным работникам, представителям недовольной клики, стали завышать, в результате чего, они получали зарплату, не соответствующую их реаль- ным достижениям и деловым качествам. Двойные стандарты. Данный термин применим не только в политике, но и в корпоративной культуре. Он означает, что декларируемые нормы не совпадают с нормами реальными. Например, ком- пания провозглашает, что главной ценно- стью является благополучие сотрудника, но выплачивает заработную плату в кон- вертах. Или в стандарте обслуживания подчеркивается необходимость одинаково относиться ко всем клиентам, а на деле ру- ководство приказывает уделять внимание только тем, кто готов оставить компании больше денег. Наличие двойных стандартов говорит о слабой корпоративной культуре. У лю- дей исчезает желание соблюдать правила, поскольку они видят, что то, о чем говорит руководство, не обязательно к исполне- нию. Последствия имеют даже не сами по себе двойные стандарты, а то, что, факти- чески, компания подает сигнал о том, что обман – это часть нормального хода ве- щей. Люди, не желающие жить по нефор- мальным правилам, оказываются исполь- зованными. На криминальном жаргоне такую категорию называют «лохами», по- скольку они не могут приспособиться. Пример Компания проводила акцию для кли- ентов. Торговым представителям сказали, что клиентам, закупившим большее, чем обычно, количество товара, выдадут бону- сы продукцией. Один из новых торговых представителей сообщил об этой акции своим клиентам и оформил много заказов. Через несколько дней руководство объя- вило, что денег для подарков нет. В итоге торговому представителю пришлось при- обрести для своих клиентов бонусы за соб- ственные деньги, чтобы не потерять дело- вую репутацию. Его коллега сказал, что не надо было спешить делать заказы, потому что руководство часто говорит об акциях, а затем их отменяет, якобы под предлогом нехватки денег. Так увеличивается объем продаж, а издержки клиентов возмещают торговые представители, уже пообещав- шие бонусы своим клиентам. Неуправляемая корпоративная куль- тура. Как правило, компании стараются погрузить в корпоративную культуру но- вого работника сразу же после его приема в штат. Для этого используют так называ- емые welcome-тренинги и систему настав- ничества. Пример «Впервые адаптационное мероприятие «Точка опоры» прошло в декабре прошлого года. Как и прежде, в качестве основных спикеров выступили руководители ЗФ, тренеры Корпоративного университета «Норильский никель», а участниками ста- ли работники различных предприятий, от главных специалистов до горняков – всего порядка 60 человек. В приветственной речи заместитель директора ЗФ по персоналу и социальной политике Анастасия Перфильева отмети- ла, что подобные мероприятия помогут сделать историю «Норникеля» примером эффективного взаимодействия человече- ского капитала и высоких стандартов про- изводства: – Для кого мы это затеваем? Для тех, кто впервые пришел в компанию и пока еще не знаком с ее корпоративной культурой, ценностями и возможностями, которые она предоставляет. И каким бы ответствен- ным, коммуникабельным и стрессоустой- чивым ни был работник, он попадает в но- вую для себя среду, о которой ему нужно многое узнать, чтобы почувствовать свою причастность к новому коллективу, стать полноправным участником команды и пол- ностью раскрыть свой потенциал. Именно поэтому главная цель нашей встречи – не только познакомить с компанией, но и пре- доставить некую «точку опоры», которая позволит работнику увереннее чувствовать себя в новой среде» 2 . Если руководство организации не за- нимается вопросами корпоративной куль- туры, не старается донести до сотрудников ценности организации, это плохой при- знак. Даже в небольшой компании, состоя- щей из нескольких человек, руководитель обычно объясняет подчиненным, какова миссия фирмы, как надо относиться к кли- ентам, что ожидают от сотрудников. Если такой работы не проводится, значит кор- поративная культура формируется стихий- но, самими работниками, что представля- ет собой определенный риск. Диагностика В качестве экспресс-диагностики своей компании, специалист службы безопасно- сти может ориентироваться на следующие пункты: К какому типу относится корпоратив- ная культура компании? Проводятся ли специальные меропри- ятия по развитию и внедрению корпора- тивной культуры в организации? Если да, то какие? Существуют ли документы, в которых отражены основные положения корпора- тивной культуры (корпоративный кодекс, стандарты поведения и т. п.)? Ведут ли себя топ-менеджеры и глава компании в соответствии с ценностями организации? Какие ценности корпоративной куль- туры сотрудники разделяют, а какие – нет? Есть ли в организации сотрудники – носители других корпоративных культур? Как к ним относятся остальные? Возника- ют ли по этому поводу конфликты, недопо- нимания? Нет ли в организации нескольких кор- поративных культур? В каких отношениях они находятся – конфликтуют, дополняют друг друга? Есть ли в организации признаки двой- ных стандартов? Кто их транслирует? В чем они выражаются? https://constanta.co/blog/12-tipov-korporativnoy- kultury 1 2 http://gazetazp.ru/2020/12/8/