Журнал "Директор по безопасности" Май 2020 | Page 5
ФИЛОСОФИЯ ЗАЩИТЫ
Корпоративная
культура
на страже
интересов
предприятия
ЕГОР ГЛУХОВ,
специалист по управлению
персоналом
Можно сколько угодно смеяться над
тем, как сотрудники компаний прыгают
в мешках, падают друг другу на руки
во время веревочных курсов, проводят
КВНы и готовят новогодние концерты.
Сами по себе такие мероприятия,
конечно, НЕ ГАРАНТИРУЮТ ТОГО, ЧТО
НА ПРЕДПРИЯТИИ НЕ БУДЕТ СЛУЧАЕВ
МОШЕННИЧЕСТВА, ВОРОВСТВА
СОБСТВЕННОСТИ, КРАЖИ СЕКРЕТНОЙ
ИНФОРМАЦИИ.
О
днако организации с сильной
корпоративной культурой име-
ют гораздо меньше рисков. Обыч-
но функционал службы безопасности не
распространяется на вопросы идеологии.
Корпоративной культурой занимаются
руководители компании и подразделе-
ния по управлению персоналом. На наш
взгляд, это упущение: специалист службы
безопасности должен хорошо понимать,
какие ценности хочет привить компания
своим работникам, чего ждет от них. Кро-
ме того, нужно уметь определять и стро-
ить модели существующей корпоративной
культуры, чтобы прогнозировать риски.
Так, например, оперативный работник
хорошо разбирается в культурных особен-
ностях своих «подопечных» – преступни-
ков, наркоманов и других антисоциальных
членов общества. Благодаря этому лучше
понимаются мотивы, прогнозируются воз-
можные преступления, легче проходит
следствие.
Типы корпоративных культур
Существует несколько классификаций.
Например, западные исследователи К. Ка-
мерон и Р. Куинн выделяют четыре типа:
клановую, бюрократическую, адхократи-
ческую и рыночную типы культур.
Клановая культура напоминает боль-
шую семью. В таких организациях отно-
шения строятся на взаимных симпатиях,
акцент делается на командную работу, по-
ощряется сплоченность, готовность прий-
ти на помощь коллегам.
Бюрократическая культура поощряет
иерархический порядок и основывается на
строгом соблюдении регламентов.
Адхократическая культура поддержи-
вает инициативных сотрудников, способ-
ных создавать новое, проявляющих лидер-
скую позицию.
Рыночная культура во главу угла ста-
вит результат и ценит работников, способ-
ных его достигать.
Существует также классификация Зон-
нефельда, который выделяет также четыре
типа культур, но в основе классификации
лежит карьерный рост:
Бейсбольная команда – культура, ко-
торая выращивает «звезд». В таких компа-
ниях продвигают сотрудников, которые
обладают способностями и деловыми ка-
чествами выше среднего, они являются ло-
комотивом, генераторами идей, главными
вдохновителями и исполнителями. «Звез-
ды» составляют костяк, вокруг которого
строится предприятие.
Клубная культура ориентируется на
команду, поощряя преданность и стабиль-
ность сотрудников. Продвижение получа-
ют работники, долго работающие в орга-
низации и доказавшие свою лояльность.
Академическая культура похожа на
клубную, здесь тоже ценится преданность
компании и карьерный рост открыт для
тех, кто работает достаточно долго. Есть и
отличия – академическая культура более
закрыта, потому что в таких организациях
предпочитают брать на работу сотрудни-
ков без опыта, а затем обучают и продви-
гают. Карьерный рост чаще вертикальный,
тогда как в клубной возможна и горизон-
тальная ротация.
Оборонная культура характерна для
организаций, находящихся в постоянном
кризисе. Работники не имеют возможно-
стей для роста, поскольку компания эко-
номически нестабильна – показатели то
улучшаются, то падают.
Отечественные исследователи также
выделяют разные типы корпоративных
культур.
Рыночная культура во
главу угла ставит результат
и ценит работников,
способных его достигать
Пример
Бизнес-консультанты, в силу организа-
ционного многообразия компаний часто
разрабатывают собственные модели. Так,
например, среди практиков существует та-
кая классификация 1 :
Культура торговых организаций
«…ориентирована на формирование
дружного коллектива, так как долгосроч-
ные цели и более глубокие ценности ор-
ганизации не интересны сотрудникам,
ориентированным на выполнение плана,
как единственного критерия оценки их
успешности».
Спекулятивная культура «…основана
на признании личных заслуг и создании
комфортных условий для работы, самореа-
лизации, но не более того».
Административная культура поддер-
живает «…четкое выполнение внутренних
регламентов и соблюдение отчетности. В
большинстве организаций нет взаимосвя-
зи между результатом деятельности и его
финансовой оценкой. KPI оценивается по
выполнению внутренних показателей».
Культура долгосрочных целей постро-
ена таким образом, что «…в сотрудниках
ценятся экспертные оценки и знания, уме-
ние обеспечить фундаментальное разви-
тие технологий или обеспечить грамотную
реализацию задуманных процессов. Не-
смотря на длительный срок реализации,
отношение к качеству работы – самый
главный приоритет».
Вертикаль власти: «от сотрудников тре-
буется полное подчинение всем «правилам»,
установленным в компании. Появление вто-
рого лидера исключено, самореализация
невозможна, так как вся карьера зависит от
волеизъявления одного человека».
Корпоративная культура с распреде-
лением задач и зон ответственности кон-
центрируется на контроле и процедурах:
«определение достижений каждого под-
разделения соответствует определенным
правилам и регламентам».
Корпоративная культура в среде про-
фессионалов построена таким образом, что
«влияние на производственные процессы,
распределение ресурсов и постановку задач
имеют, главным образом, отраслевые экс-
перты, обладающие необходимыми знания-
ми при реализации проекта».
Корпоративная культура в творческой
среде: «основу организаций с такой кор-
поративной культурой составляют творче-
ские люди. Такие организации создаются
не для достижения каких-то общих целей,
а являются объединением людей, нацелен-
ных на самореализацию».
Клановая корпоративная культура
«характеризуется как корпоративная суб-
культура, состоящая из нескольких со-
трудников (клан), которые оказывают
поддержку друг другу в решении корпора-
тивных вопросов».
Корпоративная культура «прорыва» ста-
вит во главу угла команду и самоотвержен-
ность – «от сотрудников требуется полная
преданность проекту (вера в идею) и полная
самоотдача сейчас, ради успеха в будущем».
Цифровая корпоративная культура «ха-
рактеризуется быстрой обратной связью, что
в свою очередь влечет быстрое принятие ре-
шений и незамедлительную обработку входя-
щей и исходящей информации».
Корпоративная культура «кризиса» «ха-
рактерна для компаний, в которых культи-
вируется дух «сильных менеджеров», кото-
рые способны самостоятельно возглавить
направление бизнеса, новый проект».
Корпоративная культура, основан-
ная на контрактах. В таких организациях
«сотрудник соглашается строго соблю-
дать условия общения внутри коллектива,
принципы существования компании в биз-
нес-среде и обществе, а также обязуется
выполнять требования, которые предъяв-
ляются к нему самому. Невыполнение кон-
тракта влечет за собой солидные штрафы».
Свойства корпоративной культуры
Почему сотрудника СБ должен волновать
такой, чисто гуманитарный аспект, как
корпоративная культура? Потому что она
напрямую связана с безопасностью. Чело-
веческое поведение регулируется разными
факторами. Человек – социально-биологи-
ческая система, а условием функциониро-
вания любой системы является обратная
связь. Если растению недостаточно света,
оно разворачивает листья так, чтобы полу-
чить больше излучения от солнца, если не
хватает воды – оно глубже пускает корни.
Автомобиль не ломается благодаря тому,
что функцию обратной связи берет на себя
водитель – когда на пути появляется пре-
пятствие, он поворачивает руль и машина
избегает столкновения.
В социальных системах функцию обрат-
ной связи выполняют другие механизмы.
Например, поощрение и наказание – пре-
мирование и штрафы управляют сотрудни-
ками, увеличивая вероятность желаемого
поведения и уменьшая нежелательные по-
ступки. Существуют неформальные нормы
и правила в малых группах, которые пред-
писывают, что надо делать. Есть психоло-
гические и физиологические механизмы,
которые тоже опосредованно влияют на по-
ведение человека – инстинкты самосохра-
нения, стремление к альтруизму, разного
рода психологические эффекты, вроде же-
лания подчиняться и управлять и т. д.
Корпоративная культура управляет
сотрудниками, задавая им эталоны пове-
дения. Причем речь идет не о професси-
ональных навыках – можно быть плохим
специалистом, но соответствовать корпо-
ративной культуре. Она формируется неза-
висимо от того, занимается ли ей руковод-
ство или нет. Даже если глава компании и
топ-менеджеры считают корпоративную
культуру не стоящей внимания, она все
равно есть.
Как инструмент управления, корпора-
тивная культура имеет несколько интерес-
ных свойств.
Устойчивость во времени. Нормы по-
ведения, усвоенные нами в той или иной
среде, сохраняются даже тогда, когда мы
попадаем в другую социальную среду. Об-
ратите внимание на людей, долгое время
«варившихся» в сильных корпоративных
культурах. Например, бывших военных.
Привитое им уважение к дисциплине, ре-
жиму и порядку чувствуется даже на со-
беседовании, поэтому их предпочитают
брать на работу в коммерческие охранные
структуры. Люди, долгое время работав-
шие в банках, крупных торговых компани-
ях тоже приобретают специфическое пове-
дение, отношение к работе и коллегам, у
ИТ-специалистов свои особенности.
Деньги, как регулятор поведения, такой
независимостью и устойчивостью похва-
статься не могут. У любого работника при
снижении заработной платы снижается
мотивация к работе. Престиж, карьерное
развитие тоже не являются универсальны-
ми регуляторами – как только человек пе-
реходит на одну иерархическую ступеньку
вверх, он уже задумывается о том, что для
полного счастья ему нужно вырасти еще на
одну должностную позицию.
Дистанционность. Нормы поведения,
привитые корпоративной культурой, не
требуют постоянного контроля. Руководи-
телю не надо все время следить за сотруд-
ником, разделяющим ценности органи-
зации, потому что тот действует согласно
заданным поведенческим эталонам. Так,
например, в компаниях, занимающихся
оказанием услуг, руководители напомина-
ют о клиентоориентированности, чтобы
работники сами контролировали себя.
«Заразительность». Люди постоянно
подражают. Мы неосознанно копируем по-
ведение друг друга и воспроизводим моде-
ли поведения авторитетных персон и тех,
кто рядом с нами – политиков, любимых
артистов, родителей, начальников. Благо-
даря этому механизму, корпоративные цен-
ности имеют свойство быстро распростра-
няться от одного сотрудника к другому.
Инструменты корпоративной
культуры
Нужно понимать, как возникает корпо-
ративная культура и каким образом она
влияет на людей. Здесь есть несколько
факторов.
Поведение руководителя в значитель-
ной степени определяет поведение подчи-
ненных. Основной механизм здесь – подра-
жание. Если глава компании разговаривает
с подчиненными исключительно нецен-
зурными выражениями, то и остальные
начальники «по цепочке» общаются уже со
своими подчиненными также. Выражение
«рыба гниет с головы» как раз про такие си-
туации. Когда руководитель сам наносит
вред компании, сотрудники мгновенно
обучаются и начинают поступать также.
Пример действует более убедительно, чем
сотни угроз и инструктажей.
Профессиональная специфика тоже
определяет ценности корпоративной куль-
туры. В торговых компаниях существует
культ прибыли и финансового результата,
в сфере, связанной с обслуживанием – кли-
енториентированность, в ИТ-компаниях –
креативность, гибкость. «Налет» корпора-
тивной культуры хорошо виден, когда че-
ловек переходит в другую профессиональ-
ную сферу. Учитель ведет себя, будто он в
классе и, разговаривая с коллегами стара-
ется все подробно объяснить, «разжевать».
«Продажник», попав на новую работу в
государственную структуру, интересуется,
как он может получить повышенную пре-
мию, потому что в торговле зарплата зави-
сит от объема продаж.
Правила организации. Корпоративная
культура передается и через регламенты,
процедуры, отношение к порядку. Если в
компании есть стандарты, инструкции,
описан функционал, и люди их исполняют,
у них вырабатываются и соответствующие
внутренние ценности.
Символика, ритуалы. Групповые забе-
ги в мешках, корпоративные праздники,
дни рождения компании, отделов способ-
ствуют внедрению в коллектив ценностей.
Чашки с лозунгами «Мы гордимся нашим
банком!», «Опередим время!» и тому по-
добными выражениями постоянно напо-
минают сотрудникам о том, что действи-
тельно важно для организации.
Ситуации особого риска
Сама по себе корпоративная культура не
приводит к негативным последствиям. Ве-
роятность внутрикорпоративного мошен-
ничества, продажи коммерческой тайны,
хищения данных возникает при опреде-
ленных условиях.