ФИЛОСОФИЯ ЗАЩИТЫ

Парадоксы мотивации .

Когда система стимулирования вредит компании

ЕГОР ГЛУХОВ специалист по управлению персоналом

Жизнь состоит из противоречий и неувязок . Планируем отдых на юге , но погода портится и пол-лета стоят дожди – приходится оставаться дома . Выходим на новую работу , рассчитывая , что через полгода шагнем по карьерной лестнице , но планы оказываются неосуществленными и нам опять приходится искать вакансии . В менеджменте тоже есть противоречия , форс-мажоры и неучтенные факторы . Один из таких моментов – мотивация .

Работа руководителя – по сути , постоянный поиск того , как заинтересовать сотрудника , чтобы тот выполнил то , что должен . На первый взгляд , все просто . Кажется , что если платить человеку высокую зарплату , то он будет хорошо работать , соблюдать дисциплину и демонстрировать лояльность организации . Но почему тогда время от времени возникают странные противоречия ? Почему человек , у которого есть приличная должность , стабильность и неплохой доход , вдруг , поворачивается спиной к родной компании и делает что-то , за что становится стыдно и ему , и его руководителю ? Например , передает секреты конкурентам или приписывает себе показатели , чтобы выполнить план ?

Пример

« Высокопоставленный руководитель одной из госкомпаний в сфере топливно-энергетического комплекса ( ТЭК ) задержан за попытку продать коммерческие секреты за 400 млн . рублей . Об этом говорится в сообщении Следственного комитета ( СК ). При этом имя задержанного , а также название компании СК не раскрывает » ¹ .

Казалось бы , у человека есть , к чему обычно стремятся – высокая должность , высокий доход . Почему он идет на риск все это потерять и загубить деловую репутацию ?

Топ-менеджеры сталкиваются и с другими загадками . К примеру , почему человек , которому только-только повысили оклад , вдруг пишет заявление на увольнение , или почему он начинает работать хуже .

Когда показатели не работают или задача с одним неизвестным землекопом Рассмотрим несколько примеров .

Резкий рост или падение зарплаты . Есть такое выражение « огонь , вода и медные трубы ». Если с первым и вторым все понятно , то что такое « трубы »? Это слава , популярность , известность . Когда человек получает внезапный бонус от судьбы , в нем что-то меняется . Он может стать жестоким , более требовательным к окружающим и в то же время считать себя выше , достойнее , умнее . Повышение зарплаты работает похожим образом .

Пример

Руководство телекоммуникационной компании решило поощрить сотрудников за хорошие показатели по итогам года . Всем выплатили премию – кому-то больше , кому-то меньше , в зависимости от должности . Предполагалось , что поощрение благоприятно отразится на мотивации и на следующий год работники опять повторят подвиг , улучшив показатели , однако этого не произошло .

Почему так случилось ? Вознаграждение работает тогда , когда имеет тесную связь с результатами . Допустим , за один вырытый кубометр грунта землекоп получает 1000 рублей . За два кубометра – две тысячи и так далее . В этом случае он будет стремиться работать больше , чтобы больше заработать . Что , если в какой-то момент сотрудник выкапывает один кубометр , а оплату получает в размере двух тысяч ? Допустим , руководство решило его поощрить просто так , потому , что образовался излишек денег в бюджете ? Работник не понимает причины , но уже на другой день захочет , чтобы его работа оплачивалась по более высокой ставке и это логично . Если же руководство возвращается к старой схеме , то сотрудник захочет компенсировать меньшую , по его мнению , оплату тем , что будет трудиться спустя рукава , не выполнять задания в срок и так далее .

А кроме того , наш условный землекоп будет наблюдать за своими коллегами . Если им не перепал бонус от начальства , он решит , что является более квалифицированным , опытным , достойным . Он будет общаться с ними снисходительно , как начальник или наставник . Им это , скорее всего , не понравится и в коллективе начнутся конфликты . Коллеги будут недоумевать , почему они , выкопав по одному кубометру , получили вознаграждение в два раза меньшее .

Конфликты в организации могут подрывать безопасность компании . Всегда есть вероятность , что кто-то из « недооцененных » сотрудников захочет подтверждения своей исключительности и с этой целью предпримет какие-либо нежелательные действия .

Изменение показателей для оплаты труда . Современные системы оплаты труда устроены сложно . Работник получает оклад – гарантированный заработок , а премию получает за так называемые показатели . Иногда руководство компании решает , что показатели некорректны , и их надо поменять по тем или иным причинам . Руководители часто недоумевают , почему после изменения системы мотивации не наступает положительного эффекта .

Разница в доходах между разными категориями сотрудников – явление обычное . Ценность работников определяется в том числе и рынком труда

Пример

В магазине бытовой техники для консультантов придумали новую схему премирования . Раньше им платили за выполнение плана – если достигнут плановый показатель по выручке , то премии выплачивают всем сотрудникам . Однажды директору магазина пришла в голову « светлая » идея повысить продажи и заодно персонифицировать вознаграждение . Платить решили не за выполненный план , а за количество покупок , где средний чек превышает определенную сумму . По замыслу руководителя , с такой системой мотивации сотрудник будет стремиться продать покупателям больше и больше внимания будет уделять тому , чтобы каждый клиент помимо основной покупки приобрел чтото еще .

Как только новую систему ввели , все сразу пошло не так . Консультанты стали чуть ли не драться за покупателей , которые делают серьезные приобретения , потому что таким клиентам легче предложить сопутствующий товар , а , кроме того , у них и так большой средний чек . В коллективе сразу же появилась дискриминация новичков . Только что устроившимся на работу стали ограничивать доступ к перспективным клиентам : как только покупатель говорил , что желает купить дорогостоящий товар , к нему сразу же направлялся опытный консультант , под предлогом того , что он , якобы , обладает лучшей квалификацией .

Сбой произошел не только в сфере адаптации . По результатам месяца стало ясно , что разница в зарплатах сотрудников стала велика . Доходы стали отличаться в 1,5 – 2 раза . Кроме того , работники стали игнорировать обязанности . Например , расстановку товара и ценников в торговом зале . Поскольку за эту рутинную обязанность премия не платилась , продавцы стали под разными предлогами уходить от работы , предпочитая охотиться за « жирными » клиентами .

В конце концов , из магазина стали в массовом порядке увольняться , а через несколько месяцев произошла кража . Как впоследствии установили , вором оказался один из новичков . Текучесть персонала набрала такие обороты , что новым сотрудникам стали поручать обязанности , предполагающие доступ к товарно-материальным ценностям . Этим и воспользовался один из вновь принятых работников .

Введение или изменение показателей премирования всегда выглядит обманчиво легким на бумаге . Иногда руководителю кажется само собой разумеющимся , что если начать платить за какой-нибудь параметр , то работник сразу же станет работать вдвойне или втройне больше . А на самом деле введение новой системы премирования оборачивается серьезными проблемами .

Вернемся к примеру с землекопом . Почему считается , что надо платить только за выполненную работу , то есть количество выкопанных кубометров ? Это только на первый взгляд кажется очевидным , что такая система мотивации справедлива , но присмотримся внимательней . Рабочий , получивший наряд на работу в каменистой почве выкопает один кубометр за , допустим , сутки , а другой землекоп , копая в песочном грунте , закончит дела за несколько часов . И тот , и другой получат одинаковую оплату , но , очевидно , что она будет несправедливой . Возможно , более приемлемыми были бы следующие варианты : вести подсчет копательных движений землекопа ; ввести коэффициент сложности работ ( например , для каменистой почвы – 1,7 , глинистой – 1,4 , песка – 1,0 и т . д .).

Есть и другие ситуации , когда в систему показателей вводятся новые критерии . Например , за скорость или качество . На первый взгляд , их введение оправдано , но на практике человек постоянно выбирает , какой частью премии ему стоит пожертвовать .

Пример На предприятии по производству рекламной полиграфической продукции ввели 2 показателя : план по количеству заказов и количество повторных обращений . Если клиент обращался после того , как работа была уже выполнена , с просьбой подкорректировать макет , изменить текст и т . д ., это считалось повторным обращением . Предполагалось , что так удастся повысить качество продукции . Количество повторных обращений не должно было превышать определенного процента об общего количества выполненных заказов , чтобы сотрудник мог получить премию .

Через некоторое время начались проблемы . Если работник видел , что уже выбрал свою « норму » по повторам , то он переставал обращать на них внимание и продолжал трудиться , не задумываясь о качестве . Теперь он концентрировался только на том , чтобы вытянуть план по производству продукции . После введения новой системы мотивации качество продукции резко снизилось .

Неправильный выбор показателей для премирования иногда и напрямую негативно отражается на безопасности .

Пример

В одной из торговых сетей , при обнаружении злоумышленника , пытающегося вынести что-то из торгового зала , продавцы не спешат вызывать ГБР . Дело в том , что если приезжает наряд , а вор скрылся , то пропажу товара компенсируют сами сотрудники магазина . А вот если товар пропал , но ГБР не вызывали , то недостача покрывается за счет магазина – в бюджете заложена такая возможность .

Продавцы , опасаясь , что им придется покрывать убытки из своего кармана , неохотно нажимают на тревожную кнопку , подвергая опасности и персонал магазина и посетителей .

Повышение « планки ». Иногда сами показатели не меняют , а меняют количественные параметры . Другими словами , если раньше для получения премии требовалось сделать 100 заказов , то однажды руководство решает , что теперь каждый сотрудник должен выполнить 150 . К чему приводит такое постоянное повышение ?

Очень быстро исполнитель приходит к выводу , что сколько бы он не сделал , руководство все равно повысит план . И отсюда вытекает несколько отрицательных моментов :

1 . Сотрудник начинает экономить силы и время , чтобы не показать , на что он способен на самом деле .

2 . Сотрудник не заинтересован в том , чтобы делиться своими ноу-хау , удачными приемами , наработками . Он старается сохранить их в тайне , чтобы иметь конкурентное преимущество перед коллегами .

3 . В коллективе возникают конфликты . К тем , кто выполняет новую норму относятся плохо , стараются усложнить жизнь . Иногда дело доходит до травли « передовиков ».

Повышение плана – ни что иное , как завуалированное снижение зарплаты . Конечно , в некоторых случаях это действие оправданно , но всегда стоит оценивать последствия .

Неудачная система учета показателей . Показатели выработки – тема для широких спекуляций в разных организациях . На предприятиях , где ведется автоматизированный учет рабочего времени ( для этого используются программы WFM – workforce management ), сотрудники придумывают различные лазейки именно тогда , когда им резко повышают критерии премирования . Почему так происходит ?